Zamień Miękkie na Twarde

W tym miejscu pewnie pomyślisz „opisaliśmy wskaźniki behawioralne dla każdej z tych kompetencji, żeby tych problemów unikać”. Zgadza się- to pomaga skonkretyzować zakres, jednak nie jest wystarczające aby osiągać efekt biznesowy- czyli skuteczny rozwój. Wyjaśnienie znajdziesz w dalszej części.

Dlaczego „miękkość” w umiejętnościach to problem?

Łatwość weryfikacji twardych umiejętności, stoi w kontraście do problematyki miękkich kompetencji. Ten kontrast to ilość energii/ czasu którą musi zainwestować użytkownik w ich stosowanie. Szczególnie, jeśli konsekwencją jest na przykład awans w zespole lub podwyżka.

Brak wyraźnych granic i metod pomiaru utrudnia nie tylko rozwój, ale również uzasadnianie inwestycji w nie, progresji, zmian w zespołach przed zarządem.

Trzy problemy „miękkich” umiejętności które zniechęcają managerów do ich stosowania.

1. NIEJEDNOZNACZNY ZAKRES

Zacznijmy od przykładu: „analityczne myślenie”, czyli analizowanie. Co oznacza, że coś jest „przeanalizowane”? Efekt analizy to wyraźny rezultat, np. raport lub wnioski. Proces analizy można rozpisać na kroki, np.: dzielenie materiałów na części, znajdowanie różnic, ustalanie zależności. Jeśli otrzymawszy wynik, zadasz pytanie: „jak krok po kroku analizowałeś ten raport sprzedażowy” zapewne usłyszysz powyższe kroki.

Spróbujmy podobnie podejść do kompetencji z drugiej listy. Dla „nastawienia na cel” problem pojawia się już przy pytaniu: „po czym poznać, że ktoś jest nastawiony na cel”? Jeśli zadamy pytanie które pomogło wcześniej: „powiedz jak krok po kroku jak nastawiałeś się na cel”- dostaniemy różnie odpowiedzi od różnych ludzi. Czasem padnie: „stawiam cel i do niego dążę”. To dlaczego nie nazywamy tego, np. „formułowanie celu” lub „realizacja zadania”, co pozwoli lepiej określić zakres i unikać dyskusji o abstrakcjach?

Wskazówka: przeprowadź powyższy test dla dowolnej umiejętności. Jeśli okaże się, że jej abstrakcyjność wymaga wielu słów opisu- pamiętaj że to w praktyce biznesowej może wywoływać reakcje alergiczne i warto ją skonkretyzować czyli zmniejszyć abstrakcyjność opisu.

2. TRUDNOŚĆ MIERZENIA

Jeśli trudno zdefiniować zakres umiejętności, problem z jej pomiarem masz jak w banku. Sformułowanie jak „umiejętności interpersonalne”, zadziała tak, jakby zamiast „umiejętności obsługi kopiarki” mówić o „umiejętnościach obsługi różnych maszyn”. Musielibyśmy poświęcić niemałą chwilę i jakkolwiek ją doprecyzować. Może chodzi o komunikację werbalną, może niewerbalną, rozpoznawanie emocji, swoich czy innych- lista pytań byłaby długa.

Ten brak precyzji utrudnia pomiar i ocenę, a to rodzi subiektywność oraz problemy z rozwijaniem pracowników.

3. TRUDNOŚĆ Z ROZWIJANIEM

Rozmyty zakres równa się trudność pomiaru a to powoduje wielki problem z uczeniem. Jeśli nie jesteśmy w stanie określić czego „umiejętności interpersonalne” dotyczą to możemy w tę kategorię włożyć prawie wszystko co się wydarzy pomiędzy dwoma osobami czyli „interpersonalnie”.

Brak zakresu, rodzi brak pomiaru i powoduje problem z uczeniem.

1. ALGORYTMY JAKO PUNKT WYJŚCIA

Zauważyliśmy, że w wyjątkowych przypadkach szkolenia przynosiły oczekiwane efekty. Feedback to umiejętność, którą menedżerowie w przeważającej większości znają i naprawdę stosują, gdy trzeba udzielić informacji zwrotnej.

Dzięki rozpisanym krokom: Fakty oraz Konsekwencje i Oczekiwania, skuteczność feedbacku wzrosła znacząco. Rozpisanie na kroki zrobiło robotę.

Zrozumieliśmy, że wszystkie umiejętności muszą być opisane podobnie jak umiejętności twarde.

Powinny być mniej abstrakcyjne niż obecne modele kompetencji, a jednocześnie bardziej uniwersalne niż wąsko zdefiniowane techniki. Tak powstała baza do Success Skills.

2. KROK DALEJ NIŻ KOMPETENCJE

Czym są Success Skills? To umiejętności zdefiniowane jako procesy działania. Każda z nich zawiera trzy kluczowe elementy:

→ Kroki: Jasne, powtarzalne etapy realizacji zadania.
→ Rezultat: Wyraźny produkt lub efekt działania.
→ Mechanizm: Minimalna dawka wiedzy niezbędna do skutecznego wykonania.

Trening Feedbacku działał bo miał:
Kroki: Fakty → Konsekwencje → Oczekiwania.
Rezultat: pracownik wie, co robi dobrze, co musi zmienić i dlaczego.
Mechanizm działania: rozróżnianie faktów od opinii, aby uniknąć nieporozumień.

3. KROKI.

Jeśli da się coś opisać w krokach jest umiejętnością. Tego testu nie przechodzi „samodzielność” i „poczucie odpowiedzialności”. To nie są umiejętności tylko ich konsekwencje lub względnie stałe cechy. Jeśli nauczymy się obsługiwać jakąś maszynę lub udzielać informacji zwrotnej to staniemy się samodzielni. To efektywność w danej umiejętności czyni nas samodzielnymi, a nie odwrotnie.

Zapamiętaj: to kroki, sekwencje działań powodują, że osiągamy powtarzalny, konkretny rezultat i to kroki są bazowym elementem umiejętności.

4. REZULTAT

Na końcu tej drogi krok po kroku, musi się znajdować konkretny rezultat. W przypadku drukowania to jest jasne, a co będzie rezultatem feedbacku? Jeśli nie odpowiesz na to pytanie to umiejętność nie będzie przydatna. Rezultat jest sednem tego, po co nam umiejętności.

Zapamiętaj: To o rezultaty chodzi. Jeśli znasz precyzyjny rezultat kroki są wtórne, ale do podobnego rezultatu zwykle prowadzą te same kroki.

Podczas setek praktycznych testów Success Skills, eliminowaliśmy zbędne elementy z każdej z technik i kompetencji. Z techniki FUKO wyeliminowaliśmy U- Ustosunkowanie, bo pomiar wykazał, że ten krok w małym stopniu realizuje główny rezultat precyzyjnego feedbacku (Rezultat: Pracownik wie, co robi dobrze, co musi zmienić i dlaczego)

5. KROKI I REZULTAT TO PODSTAWA SKUTECZNOŚCI

Kroki i rezultat to podstawa każdej umiejętności.

Kroki są obserwowalne i łatwe do nauki, można je przypisać do czasu i obliczyć koszt. Na przykład: jeśli znamy czas potrzebny menedżerowi na przekazanie feedbacku, możemy oszacować, ile takich informacji przekaże w ciągu dnia. To umożliwia precyzyjny pomiar i planowanie.

Rezultat natomiast pozwala zweryfikować sens biznesowy, czyli czy proces nauki przynosi oczekiwane efekty, np. czy pracownik po feedbacku wie, co robi dobrze, co zmienić i dlaczego? Wystarczy go zapytać. Właśnie stąd jednym z pytań w badaniu zaangażowania jest to rezultat feedbacku.

6. ESENCJA WIEDZY ZAMIAST ROZLEGŁYCH TEORII

Trzeci element to mechanizm działania umiejętności.

Na początkowych etapach rozwoju ludzie nie potrzebują teorii, ale praktycznej informacji wspierającej kroki działania. Na przykład obsługa pieca gazowego wymaga znajomości kroków: „naciśnij przycisk, aby woda zaczęła się podgrzewać” – bez znajomości termodynamiki. Mechanizmy umiejętności to esencja informacji niezbędnych do efektywnego działania, a nie szczegóły technologiczne.

Dla feedbacku ważne jest rozróżnianie faktów od opinii. „Jesteś złośliwy” to opinia, a „We wtorek powiedziałeś Anicie, że wolno pracuje” to fakt. Dzięki takim mechanizmom zwiększamy skuteczność umiejętności i redukujemy zakres materiału do przyswojenia.

Zapamiętaj: umiejętność odpowiada na pytanie „jak coś zrobić?”. Koniecznie musi opisać co chcesz otrzymać w rezultacie, następnie określić kroki dojścia i na koniec wyjaśnić jak te kroki działają.

Tak właśnie działa podejście Success Skills i dostarcza bazę do potwierdzonego rezultatami biznesowymi rozwoju.