Jak „policzyć” talent i stworzyć program talentowy, który działa?
Każdy zarząd zadaje sobie pytanie:
„Ile naprawdę warci są nasi najlepsi ludzie i jakie mamy dowody, że to naprawdę Ci a nie inni?”
Jeśli zadają to pytanie Tobie – nie jesteś sam(a). Według Deloitte aż 80% wysoko wykwalifikowanych pracowników w Polsce rozważa zmianę pracy, a głównym powodem odejść nie są pieniądze, ale brak sensu i rozwoju. Jeśli ludzie odejdą- HR zostaje zapytany o przyczyny jako pierwszy.
Talent to najcenniejszy zasób organizacji i dojrzałe firmy to wiedzą: inwestują, aby mieć pewność, że najlepsi ludzie znajdą się na najważniejszych stanowiskach. Według Bain&Co liderzy rynkowi są dwukrotnie bardziej skorzy do włożenia znacznego wysiłku w zarządzanie talentami. W erze taniego kapitału, inwestycja w umiejętności najlepszych to jedyny rozsądny kierunek.
W tej sytuacji HR nie może już polegać na intuicji, subiektywnych ocenach czy nierzetelnych, deklaratywnych testach– musi umieć „zmierzyć talent” w praktyce, przewidzieć wartość i pokazać na liczbach jak program rozwoju talentów przełożył się na biznes.
Ten artykuł to praktyczny poradnik: prostym językiem pokazuje jak „policzyć talent” i stworzyć program, który daje wymierne efekty, zamiast kończyć się w segregatorze.
Program oparty o poniższe narzędzia i logikę wielokrotnie udowodnił rezultaty w kilkunastu naszych projektów z dużymi i średnimi firmami.
Dlaczego tradycyjne programy talentowe nie działają?
W wielu firmach program talentowy kończy się na liście „obiecujących” osób i kilku dodatkowych szkoleniach. Problem?
75% inwestycji w rozwój talentów nie przekłada się na efekt biznesowy.
Powody:
• NIEWYRAŹNY EFEKT BIZNESOWY– budżet na inwestycję w talenty może i się znajdzie, ale nie wiadomo jak powiązać program z rezultatem biznesowym, przez to zarząd się wstrzymuje, pyta managerów- dla nich zwykle to „strata czasu”, bo wiedzą, że będzie dodatkowa robota a nie mają pewności co to konkretnie przyniesie.
• NIEEFEKTYWNA REKRUTACJA – wybór do programu oparty o martwy system ewaluacji lub subiektywną ocenę managera, który często nie ma kompetencji do rzetelnej oceny potencjału (szkolenie tego nie załatwi) i bazuje na wyniku biznesowym a nie potencjale rozwoju.
• BŁĘDNY SYSTEM EWALUACJI – trudny do zrozumienia, niepowiązany z biznesem (np. jedynie pomiar wzrostu wiedzy lub umiejętności) mechanizm ewaluacji programu talentowego zniechęca managerów do udziału i frustruje zarząd który woli inwestować w coś innego.
• NIEPRZEWIDYWALNA ROTACJA – program wymaga inwestycji czasu od talentu i jego przełożonego- jak tylko pojawia się ryzyko niedowiezienia wyniku manager „wyjmuje” swój talent z programu.
Efekt? Zarząd przestaje traktować to poważnie, a talenty – rosną- ale u Waszej konkurencji.
Cztery założenia, które gwarantują efekty
Strategiczne projekty biznesowe – każdy uczestnik jest zapraszany do aktywności rozwojowych zorientowanych wokół strategicznych projektów biznesowych (projektów rozwoju procesów wewnętrznych), które wcześniej zatwierdził Zarząd- co pozwala korzystać z potencjału Talentu od razu, bez oczekiwania na zakończenie programu.
Struktura odpowiedzialności – udział w programie wymaga dodatkowego wysiłku, samozaparcia i dyscypliny. Firma daje możliwości, ale odpowiedzialność za efekty leży po stronie talentu i jego przełożonego, coachowie i mentorzy zapewniają wsparcie. Każdy współpracuje z bezpośrednim przełożonym w roli coacha, grupą mentorów (top team) oraz facylitatorem programu (HR).
Metody nauczania – rozwój talentów nie może być zbudowany w oparciu o szkolenia- ponieważ Talent wiedzę zdobędzie sam. Konieczne są metody, które niwelują naturalne ograniczenia rozwoju człowieka: trening interakcyjny w praktyce projektu, action leraning z doświadczonym PMem, mentoring ze sponsorem projektu, coaching z przełożonym.
Ścieżki indywidualne i wspólne – poza indywidualną ścieżką (analizy, prezentacje do Zarządu, planowanie projektu, monitorowanie postępów, zarządzanie ryzykiem), prowadzoną przy pomocy planów rozwoju, każdy z uczestniczy w ścieżce wspólnej- bierze udział w grupowych sesjach action learning wokół projektu biznesowego i treningach umiejętności.
Jak „policzyć talent”?
Ustalenie miary talentu oznacza oszacowanie wnoszonej wartości biznesowej. Aktualnej i przyszłej. Najprostszy model opiera się na 3 wymiarach:
• Cele a nie rezultaty – analiza realizacji rezultatów biznesowych nie wystarczy (wynik sprzedaży, poziom wyrobienia) – należy prześledzić jakość stawianych talentowi przez managera celów i % ich realizacji w ostatnich 4–8 kwartałach. Wynik powinien być powyżej czwartego kwartału podobnego zespołu.
• Samodzielny rozwój – talent rozwija się, niezależnie czy firma pomaga czy nie- kluczowe wskaźniki to tempo (liczba poziomów w czasie) i szybkość (czas na jeden poziom) wzrostu umiejętności (potrzebujesz do tego wcześniej opracowanych łatwo mierzalnych umiejętności) w stosunku do szerszej grupy talentowej.
• Test gotowości – liczy się potencjał na przyszłym stanowisku a nie aktualnym, jeśli kandydat jest talentem, rzetelnie przygotuje się do pomiaru umiejętności Zarządzania Ludźmi nawet jeśli nigdy tego nie robił, przejdzie test elastyczności komunikacyjnej oraz analizę odporności emocjonalnej i sprawności myślenia.
Mierz w praktyce- nie w teorii: zamiast nierzetelnych, deklaratywnych kwestionariuszy, wątpliwych barometrów talentu, dyskusyjnych ocen managerów- postaw na praktykę – zacznij od prostych sesji treningu biznesowego i pracuj metodą „pokaż jak to robisz”. Działaj podobnie jak w Assesment On The Job.
Takie podejście daje HR jasny dashboard: kto jest „ready now”, kto w perspektywie roku, a kto wymaga intensywnego wsparcia.
Dwa etapy i 9 kroków programu talentowego
Skuteczny program to nie rekrutacja i seria szkoleń, ale kompleksowy proces, który przebiega w dwóch etapach i dziewięciu krokach.
Etap 1: Identyfikacja
1. Business Impact – sesja strategiczna z top managementem- daje rzetelną odpowiedź na dwa pytania: które procesy rozwijamy (to będą projekty realizowane przez talenty), oraz które role są krytyczne dla przyszłości biznesu (to będzie powiązanie z sukcesją).
2. Mapowanie stanowisk – rzetelnie oceń, które stanowiska mają najwyższą wagę biznesową- to nie zawsze jest oczywiste.
3. Identyfikacja Hi-PO – menedżerowie wskazują kandydatów z potencjałem- grupę szerszą niż oczekiwana.
4. Weryfikacja – praktyczne narzędzia diagnozy: Treningowy Development Centre, Assessment on the Job.
5. Akceptacja – zatwierdzenie szerszej puli kandydatów (hi-po) przez top management wg ścisłych obiektywnych kryteriów.
Etap 2: Rozwój
6. Rozwój przez projekty – każdy talent realizuje projekt biznesowy z mentorem (ekspert nadzorujący projekt), sponsorem (top manager, zarząd), rozwój realizowany jest przez coacha (bezpośredni przełożony) oraz trenerów.
7. Indywidualny Plan Rozwoju (IPR) – konkretne umiejętności i treningi z góry zaplanowane (jako część projektu biznesowego) w kalendarzach uczestnika, mentora, sponsora.
8. Cykliczna weryfikacja puli hi-po – co kwartał aktualizacja statusu talentów („ready now/12/24”) i postępów i ryzyka projektów.
9. Dostosowanie do przyszłych potrzeb firmy– zaprojektowanie nowych ról i umiejętności potrzebnych w organizacji. Sukcesja.
Wyraźne role i jednoznaczne cele.
Żeby program się powiódł, potrzebuje współpracy wielu obszarów – od HR, przez menedżerów liniowych i trenerów, aż po zarząd. Każdy z tych podmiotów ma jasno określoną rolę w procesie i bierze odpowiedzialność.
• Zarząd – wyznacza strategiczne kierunki, zatwierdza pulę talentów i sponsoruje projekty.
• Menedżerowie projektów strategicznych – prowadzą projekty, w które angażowani są uczestnicy programu, dbając o realny efekt biznesowy. Jeśli rozwijany talent ma doświadczenie managerskie- może objąć tę rolę.
• Mentorzy – odpowiadają za merytoryczny zakres prowadzonego projektu- dzielą się doświadczeniem, czasami pełnią rolę top teamu wspierającego uczestników podczas action learningów. To może być wyżej wymieniony PM.
• Menedżerowie liniowi – identyfikują talenty, wspierają ich rozwój w codziennej pracy (rola coacha) i udzielają bieżącego feedbacku. Jeśli manager liniowy nie ma to tego predyspozycji- tę rolę może przejąć mentor.
• Coachowie – pracują indywidualnie z uczestnikami nad ich ścieżką rozwoju i motywacją do pokonywania przeszkód (mierzą podstępy w IPR)- tę rolę może przejąć dowolny manager lub HR.
• Trenerzy – prowadzą treningi biznesowe (czyli symulacje sytuacji projektowych np. spotkanie monitorujące), pomagają przełożyć teorię na praktykę i wspierają rozwój mierzalnych umiejętności.
• HR – koordynuje proces, dostarcza narzędzia diagnostyczne i monitoruje dane o postępach, jednak nie powinen być sponsorem (głównym zainteresowanym rezultatami) bo to rola top managementu.
Mierzalne umiejętności– klucz pomiaru i rozwoju
Aby to było możliwe, potrzebujesz konkretów na każdym etapie. Dlatego stworzyliśmy katalog Success Skills – to praktyczne podejście do zarządzania umiejętnościami, które odpowiada na typowe bolączki programów talentowych (brak konkretu, niską mierzalność i słabe przełożenie na efekty biznesowe).
Jak to działa w praktyce?
1. Umiejętności zdefiniowane jak mikro-procesy
Success Skills traktuje każdą umiejętność jako „mikroproces” – z jasno opisanymi krokami, rezultatem końcowym i skalą biegłości. Dzięki temu nawet tzw. miękkie abstrakcyjne kompetencje stają się policzalne- a to jest klucz do identyfikacji talentu.
Dzięki temu HR i menedżerowie będą nie tylko dyskutować „komunikatywności” czy „przywództwie”, ale sprawdzić na konkrecie, jak dana osoba faktycznie wykonuje określoną umiejętność.
2. Łatwo mierzalny rozwój
Dzięki prostej do stosowania dla wszystkich, 4-poziomowej skali biegłości, można dokładnie ocenić, na jakim poziomie jest talent teraz i ile czasu zajmie podniesienie go do poziomu oczekiwanego. Badania ThinkFirst pokazują, że sama rzetelność pomiaru w praktyce biznesowej przyspiesza rozwój i zmniejsza ryzyko niepowodzenia programu (widać progres na każdym etapie co daje motywację).
3. Każdy Success Skills jest powiązany z biznesem
Umiejętności w katalogu Success Skills mają wyraźne rezultaty i mocne powiązanie z wynikami procesów biznesowych – np. umiejętności bazowe korelują w ponad 80% tempem uczenia się, a managerskie z realizacją celów zespołów i efektami projektów. Dzięki temu program talentowy przestaje być HR-owym projektem „dla ludzi”, a staje się realnym narzędziem podnoszenia efektywności firmy.
4. Praktyka zamiast teorii
Tradycyjne szkolenia dają średnio 10% wdrożenia w praktyce. Success Skills jest wdrażany na treningu biznesowym, czyli wielokrotnych ćwiczeniach na realnych zadaniach talentu wynikających z prowadzonego projektu z feedbackiem i mierzeniem postępu. To pozwala rozwijać talenty 3 razy szybciej niż standardowe szkolenia.
Co to oznacza dla programów talentowych?
Dzięki Success Skills HR dostaje narzędzie, które:
• jasno definiuje, kogo rozwijamy i na jakim jest aktualnie poziomie, bo szybko i łatwo zmierzysz tempo rozwoju mając wyraźne wytyczne, gdzie kończy się jedna umiejętność i zaczyna inna,
• rękami managerów liniowych, trenerów, mentorów pozwala mierzyć progres w sposób ciągły- tylko konkretne skale pomiaru i obserwowalne kroki umiejętności pozwalają uniknąć błędu nierzetelnej oceny,
• daje Zarządowi i menedżerom dowód, że program przekłada się na wyniki biznesowe, a nie tylko na liczbę odbytych szkoleń.
To podejście sprawia, że talent management staje się procesem przewidywalnym, mierzalnym i strategicznie użytecznym.
- Business Impact – wybierz role krytyczne i powiązane z nimi Success Skills, ustal jakie procesy rozwijacie.
- Screening talentów – zbierz dane z celów, zmierz Success Skills bazowe (obszar emocji, myślenia, zarządzania zadaniami) oraz managerskie.
- Rozwój przez projekt – każdy talent dostaje realny projekt z mentorem.
- Dashboard – co kwartał pokazuj: Bench Strength, Time-to-Readiness, retencję talentów w programie i firmie.
Efekt: HR nie raportuje liczby szkoleń, tylko realne dane o gotowości talentów, zbiera i pokazuje dane o zwrocie z inwestycji.
Dlaczego talenty odchodzą? Sprawdź czy program w ogóle ma sens
Talent nie odchodzi z firmy z powodu wynagrodzenia – choć ono oczywiście ma znaczenie.
Najczęściej przyczyny są głębsze i związane z procesami zarządczymi 3T (target, talent, team) realizowanymi przez managerów. Jeśli poniższe elementy nie działają, nawet najlepszy program nie zatrzyma Talentu w organizacji- co najwyżej przedłuży czas do odejścia.
1. Chaos w procesach głównych
Badania Deloitte pokazują, że to nie niskie pensje, ale nieefektywne procesy są przyczyną odejść kluczowych ludzi. Jeśli codzienna praca polega na walce z chaosem, powtarzalnymi błędami i „gaszeniem pożarów”, nawet najtwardsi tracą zapał.
2. Brak wpływu i sensu
Ludzie o wysokim potencjale chcą widzieć realny wpływ swojej pracy na wyniki firmy. Jeżeli system ocen i zarządzanie celami sprowadza się do biurokratycznych zapisów albo „odhaczania zadań”, talent zaczyna szukać środowiska, w którym jego wysiłek będzie przekładał się na rezultat.
3. Brak rozwoju
Talenty oczekują jasnej ścieżki rozwoju i poczucia progresu po programie. Jeśli firma nie potrafi określić, jakie umiejętności rozwija, ani zmierzyć przyrostu kompetencji, pracownik szybko uznaje, że w innej organizacji szybciej dostanie to czego potrzebuje.
4. Nieskuteczne zarządzanie
Menedżer który frustruje ludzi jest jednym z głównych powodów odejść. Talenty szczególnie szybko zauważają brak feedbacku, bezsensowne cele i brak wsparcia w rozwoju i żaden program talentowy temu nie zaradzi.
HR, który rzetelnie „zmierzy talent”– dostarczy wartość Zarządowi
Talent to nie etykieta, tylko liczba. Policzenie go to konieczność, jeśli chcesz być partnerem zarządu.
Skuteczny program talentowy musi łączyć kilka kluczowych elementów: rzetelną identyfikację ról krytycznych, mierzalne umiejętności, projektowe cele, jasne role wszystkich uczestników oraz jeśli robisz to po raz pierwszy- praktyczny pilotaż.
Dzięki takiemu podejściu jako HR zaczynasz prezentować zarządowi twarde dane: tempo rozwoju czyli „przydatność strategiczną”, czas do gotowości i retencję talentów. To właśnie te liczby decydują o przewadze konkurencyjnej Twojej firmy bo talent bezinteresownie buduje trwałą wartość- czyli procesy biznesowe.
👉 Chcesz zobaczyć, jak to wygląda w praktyce? Napisz do nas – pokażemy Ci przykładowy plan projektu i rezultaty, oraz otrzymasz plan pilotażu który możesz wdrożyć od razu.