Czy oceny okresowe mogą nie istnieć?
Wiele firm nadal próbuje zmierzyć potencjał i wydajność pracownika raz do roku – za pomocą złożonych formularzy, ocen liczbowych i stresujących rozmów, które rzadko kiedy prowadzą do realnej zmiany.
Tymczasem dane są wyraźne: McKinsey, Gallup, Deloitte i Gartner jasno pokazują, że klasyczne podejście do oceniania wymaga poważnej rewizji.
W 2016 roku Accenture, jedna z największych globalnych firm konsultingowych, publicznie ogłosiła rezygnację z tradycyjnych ocen rocznych. Powód? Kompletny brak efektywności systemu, który co roku pochłaniał ponad 2 miliony godzin pracy menedżerów i pracowników.
Co składało się na ten czas?
- Przygotowanie formularzy ocen i samoocen przez pracowników,
- Spotkania przygotowawcze z HR i przełożonymi,
- Wielogodzinne rozmowy oceniające (często bez realnej wartości),
- Dyskusje kalibracyjne między menedżerami, by „dopasować” wyniki do krzywej ocen,
- Administracja i wprowadzenie danych do systemów kadrowych,
- Formalne procesy odwoławcze w przypadku niezgodności ocen.
A ile to kosztowało?
Zakładając, że średni koszt jednej godziny menedżera w dużej firmie to ok. 100 USD, daje to potencjalny koszt ponad 200 milionów dolarów rocznie – bez realnego wpływu na produktywność, zaangażowanie czy rozwój talentów.
Skutek?
• Pracownicy byli zdemotywowani – 14% czuło się inspirowanych ocenami do poprawy,
• Menedżerowie uważali proces za nieefektywny i stresujący,
• Firma dostrzegła, że system ocen nie wspiera strategii rozwoju i innowacji.
Co zrobiło Accenture?
- Zlikwidowało roczne oceny.
- Wprowadziło ciągłe rozmowy rozwojowe (tzw. continuous conversations),
- Ustanowiło dynamiczne cele, aktualizowane w zależności od projektów i procesów.
7 największych wyzwań ocen okresowych:
♦ McKinsey & Company. Raport: „What works—and doesn’t—in performance management”– pokazuje, że precyzyjne cele, ciągły feedback i poczucie sprawiedliwości mają większe znaczenie niż sam system oceniania.
♦ Gartner wskazuje że tylko 14% pracowników czuje się zmotywowanych po tradycyjnych ocenach okresowych i rekomenduje podejście „continuous performance management”.
♦ Gallup to potwierdza mówiąc, że zaledwie 21% pracowników uważa, że ich system ocen wydajności jest motywujący. Podkreśla znaczenie regularnych rozmów i coachingu.
♦ Deloitte Insights: „Reinventing Performance Management” – Deloitte zrezygnował z rocznych ocen na rzecz cotygodniowych rozmów rozwojowych, wskazując na niską wartość ocen formalnych.
♦ Harvard Business Review (HBR), w wielu artykułach (np. „The Performance Management Revolution”) HBR opisuje, jak tradycyjne oceny często obniżają morale i nie przynoszą efektów rozwojowych.
♦ Raporty PwC & SHRM (Society for Human Resource Management) podkreślają niedopasowanie klasycznych ocen do realiów współczesnej pracy zespołowej i hybrydowej.
♦ Zintegrowane dane z systemów HR (np. Workday, SAP SuccessFactors) ujawniają brak korelacji między wynikami ocen a retencją i produktywnością.
Powyższe to wyraźny sygnał do zmiany całego systemu. W tym artykule pokażę, jak skutecznie przejść od ocen okresowych do efektywnego, mierzalnego zarządzania wynikami.
Zamień ocenę na efektywność: jak stworzyć system rozwoju, który działa
Co zamiast oderwanych od rzeczywistości ocen?
Agile MBO: cykliczne cele powiązane z procesami i rezultatami. Zacznij od przyczyny.
Zarządzanie Efektywnością- powtarzalny proces biznesowy, który powinien realizować każdy manager- niezależnie od obszaru czy szczebla. Zaczyna się od dobrze postawionego celu. Bo wszystko zaczyna się właśnie od celu – i tu nie chodzi o SMART. Oczywiście- nieprecyzyjny, ogólnikowy lub nierealistyczny- nie nadaje się do realizacji, monitoringu i oceny. Pracownik nie wie, czego się od niego oczekuje, a menedżer nie ma podstaw do ewaluacji, rozmowy rozwojowej czy decyzji personalnej. Złe cele prowadzą do naciąganych ocen i poczucia braku sensu, niesprawiedliwości, emocji.
Aby ocena okresowa była rzetelna, musi działać cykl zarządzania efektywnością: analiza wyzwań (w procesach które realizuje podległy managerowi zespół) → cele i rezultaty plus wskaźniki → delegowanie → monitoring→ analiza efektów. Każdy z tych etapów opiera się na „jakości” poprzedniego. To oznacza, że źle postawiony cel nie tylko utrudnia bieżącą pracę, ale też uniemożliwia mierzenie rezultatów, zidentyfikowanie braków umiejętności, udzielenie precyzyjnej informacji zwrotnej i wreszcie: podjęcie trafnej decyzji rozwojowej, awansowej czy wynagradzającej.
Takie procesowe podejście do pracy managerów nie tylko zwiększa przejrzystość i sprawczość oraz motywację pracowników, i najważniejsze: daje zarządzającym dane do świadomego zarządzania efektywnością w czasie rzeczywistym, a nie raz do roku. Jak?
Rola HR w definiowaniu celów, które mają sens
Agile MBO to metoda, w której pracownik otrzymuje nie tylko rezultat (sprzedaż, produktywność, jakość) ale również cele procesowe, cyklicznie (miesięcznie, kwartalnie) dostosowywane do zmieniającej się rzeczywistości biznesowej. Każdy cel jest osadzony w procesie operacyjnym (tym który realizuje pracownik) oraz ma przypisany wskaźnik wynikający z tego (a nie innych) procesów. Co więcej- cel jest dostosowany do poziomu umiejętności pracownika- podział poziomów to zwykle junior- mid- senior.
HR odgrywa tu kluczową rolę – może mierzyć jakość celów, wspierać liderów w przypisywaniu im wag (we współpracy z przełożonym managera) oraz zapewnieniu, że z monitoringu zostaje ślad w postaci oszacowania ryzyka niedowiezienia, feedbacku do umiejętności pracownika oraz rezultatów wsparcia przez managera.
Czyli, podsumowując:
• cel wg Agile MBO wynika z procesu (nie stawiamy samych rezultatów które wynikają z wielu procesów) co zapewnia przejrzystość oczekiwań,
• jest dostosowany do poziomu pracownika,
• regularny monitoring gwarantuje zbieranie danych potrzebnych do rzetelnej oceny okresowej- która,
• bazuje na analizie wyników kwartalnych cykli oraz zapisach z dwutygodniowych monitoringów „po drodze”.
Umiejętności zamiast kompetencji: diagnoza i rozwój na konkretach
Aby cele Agile MBO mogły być skutecznie osiągane a ocena realizacji rzetelna, nie wystarczy jasno opisany rezultat. Potrzebujesz równie precyzyjnie opisanych umiejętności, które prowadzą do tego rezultatu. I właśnie dlatego czas porzucić klasyczne „kompetencje” na rzecz mierzalnych umiejętności. Właśnie tu pojawia się podejście Success Skills.
Success Skills to zestaw umiejętności zdefiniowanych w sposób twardy, czyli: w postaci kroków działania (algorytm), oczekiwanego rezultatu co umożliwia nie tylko skuteczne uczenie, ale przede wszystkim diagnozowanie braków i mierzenie poziomu nawet przez początkujących managerów. Zamiast mówić: „brakuje Ci komunikatywności”, manager mówi: „w kroku 2 zabrakło precyzyjnego określenia oczekiwań przez co nie osiągnąłeś rezultatu umiejętności…”.
Przykład w praktyce: jeśli cel pracownika wymagał np. przeprowadzania analiz sprzedażowych, to nie wystarczy stwierdzić, że brakuje mu kompetencji analitycznych, bo to za mało aby pracownik wiedział co zmieniać.
Zamiast tego, manager sprawdza rezultat analizy (np. raport z wnioskami i decyzją) oraz jej kroki (postaw cel analizy, podziel na grupy, porównaj, posegreguj, określ skalę zjawisk). Dopiero tak zdefiniowana umiejętność (rezultat i kroki) pozwala na rzetelny feedback, skuteczne rozwijanie i obiektywne ocenianie.
Efekt- następnym razem pracownik przeprowadzi te same kroki przy analizie danych manager
Dzięki takiemu podejściu można:
• lepiej dopasowywać cele do poziomu Success Skills pracownika,
• lepiej rozwijać, bo wie dlaczego nie dowozi rezultatu (bo brak mu konkretnego kroku umiejętności),
• lepiej planować rozwój (bo wiadomo co trenować),
• lepiej oceniać (bo wiadomo co obserwować i mierzyć).
W skrócie: jeśli umiejętności są miękkie lub szerokie jak kompetencje, ocena efektywności będzie bazować na intuicji i subiektywnych wrażeniach. Z Success Skills zyskujesz narzędzie, które zamienia rozwój i ocenę pracownika w proces oparty na faktach i danych.
Feedback jako źródło ciągłych danych
W systemie zarządzania efektywnością opartym na celach i umiejętnościach, feedback przestaje być stresującym momentem raz w roku, a staje się narzędziem codziennej pracy. Jest naturalnym i nieodzownym elementem cyklu Agile MBO. To nie rytuał, lecz konkretna informacja powiązana z danymi z celów, wskaźników i Success Skills.
Skuteczny feedback musi być:
- Częsty – w rytmie jedno- dwutygodniowych odpraw, nie tylko przy okazji ocen okresowych.
- Konkretny – odnosić się do kroków i rezultatów umiejętności (Success Skills)
- Mierzalny – pokazywać różnicę między oczekiwanym rezultatem a faktycznym efektem działania.
Dzięki takiemu podejściu feedback zyskuje sens i wartość. Przestaje być uznaniowym komentarzem menedżera, bo jest w trybie ciągłym i nie sposób go zakrzywić. Jest źródłem danych do oceny okresowej i planowania ścieżek awansu.
W efekcie przesuwasz firmę z zaścianka oceniania ku nowoczesności wspólnego analizowania rezultatów i szukania sposobów na ich poprawę. To wzmacnia zaangażowanie, buduje zaufanie i umożliwia prawdziwy rozwój – oparty na faktach, nie opiniach.
Rola menedżerów: trenerzy efektywności, nie sędziowie
W nowoczesnym systemie zarządzania efektywnością menedżer nie jest już oceniającym arbitrem, ale trenerem, który wspiera rozwój pracownika w oparciu o cele, dane i mierzalne umiejętności. Aby mógł tę rolę pełnić skutecznie, musi posiadać nie tylko narzędzia, ale i konkretne umiejętności.
- Po pierwsze, potrzebuje biegłości w diagnozie umiejętności na bazie katalogu Success Skills z jasno opisanymi krokami i rezultatami, które może wykorzystać do diagnozy, rozmów rozwojowych i budowy planów treningowych
- Po drugie, musi umieć prowadzić regularne rozmowy monitorujące oraz udzielać feedbacku osadzonego w danych.
- Po trzecie, powinien posiadać umiejętności bazowe: analityczne, by z danych i procesów wyciągać wnioski i planować działania rozwojowe podejmowania decyzji oraz formułowania celów.
Aby te umiejętności działały, menedżer musi zachować formę- jak zawodowy sportowiec- regularnie trenując z mentorem. Tylko wtedy może być skutecznym trenerem efektywności, a nie jedynie egzekutorem ocen.
Stopniowa transformacja systemu ocen krok po kroku
Transformacja systemu ocen to nie jednorazowy projekt, ale transformacja myślenia i działania całej organizacji. Oto kroki, które pomogą Ci przejść z oceniania na zarządzanie efektywnością agile:
1. Audyt dojrzałości procesów głównych i zarządczych – zidentyfikuj, co działa, a co jest fikcją. Przeanalizuj, jak oceniane są cele, jakie dane są zbierane i czy są rzetelne.
2. Wybierz zespół pilotażowy – Zacznij od jednego działu lub zespołu, średniego (nie najgorszego) który mierzy się z wyzwaniami efektywności ale chce pokazać efekt zmiany.
3. Zmapuj procesy – opisz kluczowe procesy w pracy zespołu w maksymalnie 6-ciu krokach i dodaj wskaźniki na których można oprzeć cele. Zidentyfikuj potrzebne umiejętności (Success Skills) – Dla każdego kroku procesu przypisz umiejętności kluczowe do jego realizacji.
4. Zdefiniuj cele metodą Agile MBO – Wspólnie z liderem zespołu na podstawie map procesów zbuduj pierwszy zestaw celów procesowych i rezultatów, dostosowanych do poziomu pracowników.
5. Wprowadź regularny monitoring i feedback – Zaplanuj cykliczne odprawy (co 1-2 tygodnie), podczas których lider będzie zbierał dane o ryzyku niedowiezienia i przyczynach, oceniał postępy i przekazywał feedback.
6. Zaplanuj regularny rozwój menedżera na 6 dni w roku– upewnij się, że lider ma wsparcie mentora i dostęp do treningów z diagnozy, analizowania, delegowania, feedbacku i prowadzenia rozmów rozwojowych.
7. Zbierz dane i oceń efekty – Po 2–3 cyklach porównaj jakość celów, tempo rozwoju i poziom zaangażowania z wcześniejszym systemem ocen.
8. Skaluj – Gdy masz dane, case study i przeszkolonego lidera – możesz replikować podejście na kolejne zespoły.
To podejście daje szybkie efekty i eliminuje błąd najczęstszy w zmianach HR – projektowanie systemu w teorii bez testu w praktyce.
Efekty, które doceni Zarząd
Nowoczesne zarządzanie efektywnością to nie modny trend, lecz konkretne i mierzalne rezultaty, które można zobaczyć już po kilku miesiącach od wdrożenia.
• Szybszy rozwój umiejętności (3x) – dzięki Success Skills, jasno opisanym krokom i rezultatom, powiązaniu z wynikami rozwój pracownika staje się procesem celowym, a nie przypadkowym. Manager jest zainteresowany rozwojem bo widzi że to zwiększa efektywność.
• Lepsze decyzje personalne – menedżerowie podejmują decyzje o awansie, podwyżce czy konieczności wsparcia na podstawie obiektywnych danych: poziomu umiejętności, jakości realizacji celów i wyników z odpraw. Znika subiektywność i „efekt ostatniego miesiąca”.
• Większa zgodność z przepisami równościowymi – Success Skills i Agile MBO wspierają zgodność z Dyrektywą (UE) 2023/970, bo decyzje personalne opierają się na spójnych, mierzalnych kryteriach – tych samych dla wszystkich pracowników. To minimalizuje ryzyko dyskryminacji i buduje sprawiedliwą kulturę organizacyjną.
• Wzrost produktywności zespołów – regularny monitoring pozwala na szybką reakcję na ryzyka, a cele osadzone w procesach eliminują zbędne działania. Dzięki temu zespoły skupiają się na tym, co naprawdę generuje wartość.
• Większe zaangażowanie i retencja – pracownicy, którzy mają jasne cele, wiedzą co i jak robić, regularnie dostają feedback i widzą swój progres, rzadziej myślą o zmianie pracy. Czują, że rozwój jest realny, nie deklaratywny.
Co ważne – wszystkie te efekty są konsekwencją wcześniejszych działań opisanych w tym artykule: dobrze postawionych celów (Agile MBO), precyzyjnej diagnozy umiejętności (Success Skills), regularnego feedbacku oraz silnej roli menedżera jako trenera. To właśnie spójność tych elementów buduje system, który działa.
Czas działać!
Tradycyjne oceny odchodzą do lamusa. Przyszłość należy do organizacji, które potrafią zamienić ocenianie na mierzalne zarządzanie efektywnością i świadomy rozwój. Wdrożenie nie wymaga rewolucji – wystarczy odważny pierwszy krok.
Zacznij od jednego zespołu. Zastosuj Agile MBO. Zmierz efekty rozwoju umiejętności z katalogu Success Skills. Zbuduj rytm odpraw i feedbacku. Zobacz, jak bardzo może się zmienić motywacja, jakość rozmów i wyniki w ciągu kwartału.
Skontaktuj się z nami – pomożemy Ci zaprojektować zmianę i przejść od oceniania do wspierania rezultatów. Razem zbudujemy system, który działa i który Twoi menedżerowie pokochają za konkret, sens i skuteczność.