Co powinien liczyć HR
Czy Twój HR jest strategiczny czy tylko zajęty?
Czy Twój HR dostarcza twardych danych o rezultacie swoich działań, czy tylko raportuje liczbę szkoleń, rekrutacji i poziom absencji? W biznesie każdy dział w jest rozliczany z efektów, jednak HR często wciąż mierzy to, co łatwe, a nie to, co naprawdę ważne.
Efekt? Traci pozycję w organizacji, przegrywa walkę o budżet i jest postrzegany jako koszt, nie inwestycja.
To błędne koło. Ale można je przerwać. W tym artykule pokażę Ci krok po kroku:
- Co powinien mierzyć HR, aby wnosić realną wartość do firmy.
- Dlaczego dzisiejsze wskaźniki HR nie mają znaczenia dla zarządu.
- Jak mierzyć rezultaty, które są wynikiem wielkiego wysiłku HR?
- Jakie procesy HR rzeczywiście mają wpływ na wynik firmy.
Rezultaty– nie aktywności.
Wielu Dyrektorów HR wpada w pułapkę liczenia rzeczy łatwo mierzalnych: liczby rekrutacji, szkoleń, certyfikatów, dni chorobowych. To dane o działaniach, nie o rezultatach. A biznes pyta: „co z tego wynika?”. Gdy HR nie pokazuje realnego wpływu na realizację celów, utrzymanie pracowników czy produktywność procesów, traci znaczenie strategiczne- często nie zdając sobie z tego sprawy.
W praktyce wygląda to tak:
Zarząd dzieli strategiczne cele. Marketing otrzymuje wskaźnik zwiększenia rozpoznawalności marki, sprzedaż ma pokazać % dotarcia do targetu, logistyka ma poprawić kosztu łańcucha dostaw do przychodu, a operacje mają poprawić NPS usługi.
W sali siedzi też HR, ale nikt nie zwraca się do niego z pytaniem: „jak Wy możecie pomóc i jak to zmierzycie?”. Nikt nie wie, jaką wartość HR może realnie wnieść i jak to mierzyć.
To nie jest wina HR
Dlaczego? Bo średnia rynkowa dojrzałość procesów HR jest najniższa w porównaniu do sprzedaży, produkcji, realizacji usług, więc nawet wyedukowany zarząd nie ma pomysłu na wskaźniki przepływu wartości z HR do biznesu. A jak nie ma miar- nie ma monitoringu, więc brakuje rzetelnych podstaw docenienia przy rozliczeniu.
Brakuje:
• sprawdzonych na rynku wskaźników przepływu wartości HR do biznesu,
• rzetelnych danych o kosztach błędów procesów zarządczych (zła rekrutacja, słabe cele, rotacja talentów),
• rekomendacji działań na bazie liczb, nie tylko raportów,
• jasnych kryteriów sukcesu działań HR.
Czas na zmianę paradygmatu. HR musi się rozliczać jak dział sprzedaży czy operacji. Procesowo, obiektywnie, efektywnie.
Procesy tylko z nazwy: co HR błędnie nazywa procesem
Wiele działań w HR nazywanych „procesami” – w rzeczywistości nie spełnia definicji „ciągu działań dostarczających wymierną wartość biznesową”. W podcastach ThinkFirst wyjaśniamy, że proces musi mieć: powtarzalne etapy, mierniki rezultatu, właściciela (odpowiedzialność za dojrzałość) i możliwość doskonalenia.
❌ Co nie jest procesem w HR, choć często tak się wydaje:
• „Ocena roczna” – to mniejsza część innego procesu, często zredukowana do arkusza i rozmowy bez danych (na opiniach), bez mierników, bez wpływu na realne decyzje.
• „Zarządzanie szkoleniami” – niepełny ciąg działań rzadko poprzedzony diagnozą realnych potrzeb rozwoju, zredukowany do koncertu życzeń managerów, katalogu webinarów i szkoleń ad-hoc bez miar wpływu na biznes.
• „Onboarding” – to część procesu rozwoju, która powinna być mierzona takimi samymi wskaźnikami proces rozwoju. Przez niezrozumienie realnego sensu tego podprocesu nie widać po co on realnie jest, przez co firmy redukują go do wysyłki linków do check list oraz szkolenia z rozliczania urlopu.
• „System premiowy” – uznaniowe decyzje bez kryteriów i powiązania z celami często wykorzystywane do zatrzymania niezaangażowanych pracowników.
• „Komunikacja” – nieustrukturyzowane wysyłki informacji firmowych, bez widocznego wpływu na działania.
To nie są procesy – to kosztowne ciągi zadań, bo brakuje głównego efektu i pomiaru.
✅ Rekrutacja to wyjątek.
Rekrutacja – choć też często niedoskonała – bywa relatywnie do wyżej wymienionych, dojrzałym procesem. Ma zwykle ustalone etapy (brief, ogłoszenie, selekcja, rozmowy, assessment, decyzja), konkretne punkty decyzyjne, wskaźniki (czas zatrudnienia, koszt wakatu, %zgodności z profilem) i jasno przypisaną odpowiedzialność. Rekrutację można mierzyć i doskonalić.
Widać jej niezaprzeczalną wartość, bo przechodzi test wyłączenia procesu – jeśli rekrutacji zabraknie – firma stanie.
- Proces zarządzania efektywnością- w tym MBO, oceny realizacji celów i umiejętności– oparty na danych ze wskaźników procesów głównych i z realnym wpływem na decyzje personalne i inwestycje rozwojowe.
- Proces rozwoju umiejętności – dostarcza wartość, jeśli wzrost umiejętności jest mierzony i powiązany ze wskaźnikiem produktywności procesu, do którego realizacji wykorzystane są te umiejętności.
- Zarządzanie zespołem – talenty, sukcesja, współpraca- jest wartością, jeśli zwiększa tempo realizacji zadań poprzez większą samodzielność pracowników w podejmowaniu decyzji i współdziałaniu.
- Zarządzanie utrzymaniem pracowników– wynagrodzeniami i zaangażowaniem- wnosi coś jeśli mierzy utrzymanie kluczowych pracowników, zna powody odejść i reaguje zgodnie z danymi.
Zacznij od tego, że HR musi zidentyfikować, które działania są prawdziwymi procesami, a które tylko z pozoru je przypominają. Tylko wtedy będzie mógł podlegać takim samym standardom zarządzania, jak inne działy – i przynosić realną wartość.
Rekrutacja – fundament budowy zespołu
Wyzwanie:
HR ocenia dopasowanie kulturowe, ale rzadko potrafi udowodnić, że zatrudniona osoba wpłynęła na biznes. Nie mierzy się kosztu wakatu (czyli przestoju procesu w wyniku braku odpowiednich kandydatów), ani korelacji zgodności dopasowania do profilu na rekrutacji i po 3 miesiącach pracy (czyli jeśli % spełnienia wymagań z profilu z rekrutacji pokrywa się z oceną hiring managera po 3 miesiącach to znaczy, że narzędzia selekcji są trafne, a proces rekrutacyjny rzetelny).
Rozwiązanie:
• Policz koszt obniżonej efektywności procesu biznesowego w wyniku wakatu.
• Mierz tylko umiejętności niezbędne do konkretnego procesu nic obok „bo się przyda”.
• Zamiast ogólników tj. „dobra komunikacja” i opisz umiejetności w krokach i rezultatach aby były mierzalne i bezdyskusyjne.
• Porównaj deklaratywną widzę pozyskaną metodą STAR z ich zastosowaniem w praktyce- czyli poproś kandydata aby pokazał jak to zrobił w praktyce- szczególnie managerów i handlowców.
Wdrożenie:
• Zamiast opinii o „postawach” i „dopasowania kulturowego” – wybierz umiejętności niezbędne do procesu realizowanego przez pracownika.
• Skróć czas klasycznych rozmów do minimum– wprowadź praktyczne assessmenty mierzalnych umiejętności w kontekście procesu biznesowego (sprzedaży, produkcji, zarządzania).
Zarządzanie efektywnością – praca menedżerów na sensownych celach
Wyzwanie:
W wielu organizacjach cele cykliczne są definiowane, ale ich jakość nie jest weryfikowana, przez co nie sposób ich rzetelnie rozliczyć – więc ocena pracownika bazuje na ogólnikach i opiniach managera.
HR może monitorować i dawać feedback do jakości celów oraz ich zgodności z realnymi możliwościami zespołów, może łatwo policzyć jak ich realizacja wpływa na poprawę wyników. Może wykazać czy ocena efektywności opiera się na subiektywnych opiniach menedżera, zamiast na twardych danych. Może liczyć czas managera inwestowany w zarządzanie efektywnością w korelacji z wynikami realizacji (czyli samodzielność pracowników).
Rozwiązanie:
• Wprowadź ocenę jakości celu (np. w 5-stopniowej skali), gdzie poziom 3 to cel sformułowany zgodnie z klasycznym SMART, a wyższe poziomy odzwierciedlają powiązanie celu z efektywnością procesu.
• Monitoruj cyklicznie (zbieraj dowody) jakie efekty przynoszą odprawy managerów z zespołami i ich wpływ na realizację celów i na wskaźniki procesów głównych.
• Mierz poziom samodzielności – czyli ile czasu menedżer musi poświęcać na wsparcie pracownika oraz jak zmienia się jakość (liczba błędów) pracy bez nadzoru.
• Obserwuj zmiany w liczbie powtarzających się błędów – traktuj to jako wskaźnik dojrzałości procesowej zespołu.
Wdrożenie:
• Wprowadź model procesowego MBO – czyli system stawiania celów powiązanych z wynikami procesów, a nie z subiektywną oceną przełożonego.
• Wspieraj menedżerów rzetelnym audytem jakości stawianych celów: sprawdzaj, czy wynikają z danych, czy prowadzą do poprawy wskaźników i czy rozwijają samodzielność pracownika.
• Ograniczaj uznaniowość – każda ocena efektywności powinna być oparta na konkretnych danych: liczbach, trendach i korelacji cel–wynik.
• Pokaż, jak HR może agregować dane z procesów do raportów rozwojowych – dzięki temu stanie się realnym partnerem w budowaniu efektywności organizacji.
Rozwój umiejętności – mierzalny wpływ na wynik
Wyzwanie:
HR często inwestuje czas i budżet w rozwój kompetencji, ale nie mierzy rzeczywistego efektu tych działań. Sukces szkolenia bywa oceniany na podstawie satysfakcji uczestnika, a nie na podstawie zmiany w jego pracy czy wynikach zespołu. Nie śledzi się poziomu wykorzystania nowych umiejętności w realizacji procesów. Efekt? Wyniki szkoleń wyglądają dobrze na slajdzie, ludzie są zadowoleni z inspirującego występu trenera i angażujących ćwiczeń- ale nie przekłada się na KPI procesu realizowanego przez szkolony zespół.
Rozwiązanie:
• Mierz tempo rozwoju umiejętności – czyli ile czasu zajmuje przejście z poziomu „wyjściowego” do poziomu „efektywnego”.
• Analizuj wpływ rozwoju na zmianę produktywności procesu, np. skrócenie czasu realizacji zadania, wzrost konwersji lub spadek reklamacji.
• Mierz zmianę efektywności pracownika– np. poprzez liczbę zadań nowego typu, które pracownik zaczął wykonywać, oraz liczbę błędów ich realizacji.
Wdrożenie:
• Zaprojektuj mierzalne rezultaty biznesowe rozwoju– np. „po treningu pracownik potrafi przeprowadzić analizę klienta zgodnie z 4-etapowym modelem w czasie krótszym niż 20 minut z 90% poprawnością w stosunku do standardu”.
• Twórz ścieżki rozwojowe powiązane z KPI – np. jeśli wskaźnik błędów w procesie wynosi 10%, to celem serii treningów i zadań wdrożeniowych powinno być obniżenie tego poziomu przez rozwój konkretnej umiejętności którą na treningu zmierzysz.
• Zamiast ogólnych szkoleń z wielu teorii jednocześnie, postaw na treningi skoncentrowane na konkretnej umiejętności potrzebnej w danym procesie.
• Zbieraj dane o postępie: pretest – trening – posttest – zastosowanie w pracy – korelacja z wynikiem. Tylko wtedy rozwój będzie miał sens biznesowy.
Zarządzanie zespołem – nie team building, a realna współpraca
Wyzwanie:
HR nie mierzy jakości współpracy. Zamiast tego inwestuje w eventy team buildingowe, które poprawiają atmosferę, ale nie zawsze przekładają się na konkretne efekty w pracy zespołowej. Brakuje danych o tym, kto w zespole uczy innych, jak wygląda realny przepływ wiedzy i czy współpraca ma wpływ na realizację celów procesowych. Nie wiemy też, jakie zespoły mają wyższą skuteczność dzięki współdziałaniu, a które działają indywidualnie bez efektu synergii.
Rozwiązanie:
• Mierz poziom współpracy i rozwoju statystyki rozwoju zespołowego: licz % udzielonych feedbacków korygujących i wspierających w czasie pracy zespołowej, rezultatów sesji peer-to-peer coaching oraz przypadków mentoringu nieformalnego.
• Mierz zadania zrealizowane wyłącznie dzięki współpracy, np. projekty międzydziałowe, innowacje wypracowane wspólnie, zadania przekazywane rotacyjnie.
• Sprawdzaj tempo rozwoju zespołu – ile umiejętności przekazano między pracownikami, kto od kogo się uczy i jakie to ma przełożenie na efektywność.
• Analizuj wpływ współpracy na błędy i jakość – czy zespoły współpracujące popełniają mniej błędów, czy szybciej adaptują się do zmian bez udziału managera?
Wdrożenie:
• Wprowadzaj wskaźniki współpracy do systemów oceny – obok indywidualnych wyników oceniaj również wkład w rozwój zespołu.
• Ustal cele synergii – np. „Każdy pracownik w danym kwartale przekazuje jedną kluczową umiejętność innemu członkowi zespołu po poziomu efektywnego, co jest raportowane i mierzone”.
• Twórz cykle współpracy i mierz efekty wewnętrznych mikrotreningów bez udziału menedżera, podczas których pracownicy uczą się wzajemnie, a efekty są mierzone przez poziom samodzielności uczestników.
Współpraca nie może być już tylko deklaracją kultury – musi być mierzoną kompetencją organizacyjną, która przekłada się na realne wyniki procesów i rozwój kompetencji.
Zarządzanie utrzymaniem – strategia utrzymania najlepszych
Wyzwanie:
HR najczęściej raportuje fluktuację w formie wskaźnika rotacji, ale rzadko idzie krok dalej – nie analizuje, kto odchodzi, dlaczego i jakie koszty to generuje dla organizacji. Brakuje rozróżnienia między fluktuacją kontrolowaną (czyli świadomym odejściem pracowników o niskim dopasowaniu) a utratą talentów o wysokiej wartości. W wielu firmach nie analizuje się różnic w zaangażowaniu między zespołami, a winą za odejścia obarcza się wyłącznie wysokość wynagrodzenia, ignorując inne procesowe przyczyny: brak jasnych ścieżek awansu, słabe zarządzanie, czy niewystarczające wyzwania rozwojowe.
Rozwiązanie:
• Mierz retencję strategicznych talentów oddzielnie od ogólnej rotacji. Zidentyfikuj, którzy pracownicy są kluczowi z punktu widzenia procesów i wpływu na wynik.
• Analizuj różnice w zaangażowaniu między zespołami, szukając korelacji z jakością zarządzania, poziomem samodzielności, dostępem do rozwoju i efektywnością liderów.
• Monitoruj nie tylko poziom wynagrodzeń na tle rynku, ale też ich strukturę, przejrzystość oraz spójność z systemem ocen.
Wdrożenie:
• Zdefiniuj krytyczne grupy pracowników – np. osoby realizujące kluczowe procesy lub posiadające unikalne umiejętności – i monitoruj ich retencję w czasie.
• Wprowadź system wczesnego ostrzegania – np. wskaźnik zaangażowania połączony z danymi o zmianie zachowań (spadek aktywności, mniejszy udział w inicjatywach itp.).
• Zbuduj narzędzie do oceny rzetelności danych o przyczynie odejść: nie ograniczaj się do exit interview, ale analizuj wcześniejsze sygnały, np. wyniki ocen okresowych, zmiany w badaniach pulse check, rozmowy one-on-one.
• Uporządkuj system wynagrodzeń: powiąż go z poziomem odpowiedzialności i wynikami procesów, a nie tylko ze stażem pracy czy oceną przełożonego.
• Komunikuj zasady awansu i politykę rozwoju otwarcie i na konkretach. Pracownicy powinni wiedzieć, co trzeba umieć i osiągnąć, aby awansować.
Utrzymanie najlepszych to nie efekt lojalności czy przypadek – to wynik dobrze zaprojektowanych i mierzonych procesów zarządzania talentami i zespołami.
Podsumowanie: HR, który liczy, zaczyna wygrywać
HR może przestać być postrzegany jako koszt. Ale wymaga to przejścia z poziomu aktywności do poziomu rezultatów. Klucz? Myślenie procesowe, mierzenie realnego wpływu na biznes i odwaga, by rozliczać się z efektów tak jak inne działy.
Chcesz, by Twój HR liczył to, co trzeba i zaczął być traktowany jako strategiczny partner? Skontaktuj się z nami – pomożemy Ci zaprojektować procesy HR, które przynoszą wyniki.